Hai phương pháp tư duy sáng tạo đã được kiểm chứng - 6 chiếc mũ tư duy của Edward de Bono và quy trình bốn bước DOIT - cùng quy trình áp dụng từng bước, ví dụ thực tế và lưu ý khi triển khai trong đội ngũ doanh nghiệp.
Trong môi trường làm việc hiện đại, khả năng tư duy sáng tạo không còn là một phẩm chất "có thì tốt" mà đã trở thành kỹ năng cốt lõi giúp đội ngũ giải quyết vấn đề, đưa ra quyết định và đổi mới liên tục. Bài viết này giới thiệu hai phương pháp đã được kiểm chứng — 6 chiếc mũ tư duy của Edward de Bono và quy trình DOIT — cùng với cách áp dụng từng bước trong các cuộc họp, dự án và quyết định chiến lược.
6 chiếc mũ tư duy (Six Thinking Hats) là phương pháp được Tiến sĩ Edward de Bono phát triển năm 1980 và xuất bản trong cuốn sách cùng tên năm 1985. Mỗi chiếc mũ đại diện cho một kiểu tư duy riêng biệt, giúp người tham gia tách bạch các góc nhìn khác nhau khi cùng phân tích một vấn đề.
Thay vì để cảm xúc, dữ liệu và phán đoán trộn lẫn trong một cuộc thảo luận, người dùng "đội" lần lượt từng chiếc mũ — và chỉ tư duy theo đúng vai trò của chiếc mũ đó tại một thời điểm. Cách tiếp cận này giúp giảm xung đột cá nhân, đảm bảo mọi khía cạnh đều được xem xét, và tạo ra một quy trình ra quyết định có cấu trúc.
Một trình tự điển hình áp dụng 6 chiếc mũ trong cuộc họp nhóm gồm năm bước:
Thứ tự không cố định — trong một số tình huống, có thể bắt đầu bằng mũ xanh dương để xác định mục tiêu, hoặc lặp lại một chiếc mũ khi cần bổ sung thông tin.
Một quán cà phê nhận được nhiều phản hồi về thời gian phục vụ chậm. Ứng dụng 6 chiếc mũ:
DOIT là một quy trình tư duy sáng tạo gồm bốn bước, được phát triển bởi Robert F. Olson trong cuốn The Art of Creative Thinking. Tên gọi vừa là viết tắt của bốn bước, vừa là một mệnh lệnh ngắn gọn: "DO IT!" — hãy hành động.
So với 6 chiếc mũ tư duy (vốn tập trung vào góc nhìn), DOIT tập trung vào trình tự hành động để biến ý tưởng thành kết quả. Hai phương pháp bổ sung cho nhau: 6 chiếc mũ giúp phân tích đa chiều, DOIT giúp triển khai có hệ thống.
6 chiếc mũ tư duy mạnh trong các cuộc họp nhóm khi cần phân tích một vấn đề từ nhiều góc độ và đạt sự đồng thuận. Nó tách biệt các kiểu tư duy để giảm xung đột cảm tính.
DOIT mạnh khi cá nhân hoặc đội ngũ cần một quy trình tuyến tính để đi từ "có vấn đề" tới "có giải pháp được triển khai". Nó nhấn mạnh hành động — không dừng ở ý tưởng.
Trong thực tế, hai phương pháp có thể kết hợp: dùng DOIT làm khung tổng thể, và áp dụng 6 chiếc mũ trong bước O — Open Mind để mở rộng tư duy đa chiều.
Cả hai phương pháp đều được nhiều tổ chức lớn áp dụng — IBM, Pepsi, Prudential — vào các tình huống:
6 chiếc mũ tư duy và DOIT là hai công cụ thực hành — không phải lý thuyết trừu tượng. Khi được áp dụng đúng cách, chúng giúp đội ngũ chuyển từ thảo luận lan man sang ra quyết định có cấu trúc, từ ý tưởng phân tán sang giải pháp được triển khai. Bắt đầu với một cuộc họp nhỏ trong tuần này — chọn một vấn đề cụ thể, áp dụng quy trình 5 bước của 6 chiếc mũ — bạn sẽ thấy sự khác biệt ngay trong lần đầu thử.
6 chiếc mũ tư duy tập trung vào việc tách bạch các góc nhìn (dữ liệu, cảm xúc, lợi ích, rủi ro, sáng tạo, tổ chức) trong cuộc thảo luận nhóm. DOIT là quy trình bốn bước tuyến tính giúp đi từ định nghĩa vấn đề đến triển khai giải pháp. Hai phương pháp bổ sung cho nhau và có thể kết hợp.
Không bắt buộc. Bạn nên chọn các mũ phù hợp với mục tiêu cuộc họp. Tuy nhiên việc dùng theo một thứ tự nhất định (ví dụ trắng → xanh lá → vàng → đen → đỏ → xanh dương) giúp tổ chức tư duy logic hơn.
DOIT là viết tắt của Define Problem (xác định vấn đề), Open Mind and Apply Creative Techniques (mở rộng tư duy), Identify the Best Solution (xác định giải pháp tốt nhất), và Transform (chuyển hóa thành hành động). Đây cũng là một mệnh lệnh: hãy hành động.
Bắt đầu với một vấn đề cụ thể trong cuộc họp tuần này. Giải thích vai trò từng chiếc mũ trước khi vào thảo luận, phân vai rõ ràng, và để một người (mũ xanh dương) chủ trì. Sau vài lần áp dụng, đội ngũ sẽ quen với cách chuyển đổi giữa các kiểu tư duy.
Light Human đồng hành cùng doanh nghiệp Việt trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự cao cấp.
